Tác giả: Lan Hải, Thư ký Ủy ban Kiểm tra Kỷ luật Cục Công nghiệp Hóa chất

Trong những năm 1990, trong thời kỳ chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, Sinochem đã mở rộng một cách mù quáng và đa dạng hóa theo chiều ngang, và các pháp nhân đa cấp đã lo việc đó theo chiều dọc "Cho vay tài khoản bừa bãi, đầu tư tùy tiện và bảo lãnh tùy tiện" tràn lan, đồng thời các tai nạn giao dịch và vi phạm các quy định và kỷ luật vẫn tiếp tục diễn ra Năm 1998, Sinochem gặp khủng hoảng thanh toán nghiêm trọng và gần như phá sản Đầu năm 1999, tỉnh vượt qua khủng hoảng nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ của nhà nước

Sau khi vượt qua cuộc khủng hoảng, Sinochem đã thuê McKinsey để chẩn đoán và thảo luận nội bộ kỹ lưỡng, đồng thời đạt được sự đồng thuận về nguyên nhân của cuộc khủng hoảng: môi trường bên ngoài chỉ là cầu chì và chất tăng tốc, và các vấn đề tích lũy qua nhiều năm như hoạt động trống rỗng, quản lý kém và chất lượng vận hành kém là nguyên nhân sâu xa thực sự của cuộc khủng hoảng Do triển khai hệ thống hợp đồng điều hành, công ty chưa thiết lập được hệ thống doanh nghiệp hiện đại có chức năng quản lý, dẫn đến thiếu chủ sở hữu và thiếu kiểm tra, cân bằng về hạn chế quyền lực mềm, dẫn đến rủi ro đạo đức nghiêm trọng của tác nhân và các vấn đề lựa chọn bất lợi, coi thường lợi ích của cổ đông và hành vi nghiêm trọng trong ngắn hạn Nhìn bề ngoài, nó có vẻ là một cuộc khủng hoảng thanh toán, nhưng thực chất nó là một cuộc khủng hoảng toàn diện được tích lũy từ việc thiếu các khái niệm quản lý tiên tiến và quản lý sâu rộng lâu dài

Dựa trên sự hiểu biết trên, công ty đã khởi động một dự án cải tiến quản lý vào năm 1999 Công ty đã thành lập một nhóm lãnh đạo dự án cải tiến quản lý tại trụ sở chính, với chủ tịch lúc đó là Liu Deshu làm trưởng nhóm, nhà kinh tế trưởng lúc đó là Shi Guoliang, và kế toán trưởng lúc đó là Chen Guogang làm phó trưởng nhóm để đưa ra chỉ thị cụ thể Bộ phận hoạch định chiến lược, bộ phận tài chính, bộ phận nhân sự, bộ phận quản lý rủi ro, bộ phận kiểm toán và kiểm tra và văn phòng tổng giám đốc đã phối hợp chặt chẽ với nhau Vào thời điểm đó, một nhóm cán bộ trẻ dưới bốn mươi tuổi bao gồm Yang Lin, Chen Shumin, Zhang Zenggen, Zhang Xuegong, Wang Hongjun, Li Qiang, Cheng Yong, Li Xin, Wang Xueli, Chen Aihua, Xu Weihui, Zhang Yawei, Chen Feng, Ma Xiaowei, Jiang Nan, và tôi, cũng như các cán bộ kỳ cựu như Jiang Aiping và Cao Hongquan, cũng như Han Gensheng, Li Hui, Luo Dongjiang, và Pan, sau đó là phó chủ tịch f88 la gì đoàn và giám đốc các trung tâm kinh doanh lớn Zhengyi và Fu Weiyuan, cùng với Zhang Wei, Zhong Ren, Zhang Baohong, Gao Shan, Zhao Xiaochun và các lãnh đạo khác của các trung tâm điều hành lớn vào thời điểm đó, đã vinh dự được tham gia dự án cải tiến quản lý này có liên quan đến số phận của Sinochem và chứng kiến sự tái sinh của công ty

Triển khai các dự án cải tiến quản lý, thiết lập hệ thống doanh nghiệp hiện đại được tiêu chuẩn hóa và sửa chữa các khiếm khuyết về thể chế Trọng tâm là thiết lập tám hệ thống quản lý và kiểm soát chính Một trong số đó là cải cách hệ thống đánh giá hiệu suất và ngân sách với khái niệm quản lý giá trị làm cốt lõi, đồng thời thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu suất và quản lý ngân sách toàn diện kết hợp các điểm, đường và bề mặt

Tôi được điều động sang Phòng Tài chính tái cơ cấu vào tháng 7 năm 1999 với chức vụ Phó Phòng Tài chính Ngày 18/01/2002, tôi được bổ nhiệm giữ chức vụ Phó Tổng Giám đốc (phụ trách công tác) Phòng Phân tích Đánh giá f88 la gì đoàn Tôi chịu trách nhiệm cải cách hệ thống đánh giá ngân sách và hiệu quả hoạt động và trải nghiệm toàn bộ quá trình

Chúng tôi lần đầu tiên chỉ ra bốn bất cập của các phương pháp quản lý ngân sách cũ trước năm 1998: Thứ nhất, ngân sách không được định hướng bởi hoạch định chiến lược và các chỉ số là kết quả của sự mặc cả và thiếu kiểm soát quy trình; thứ hai, không có cơ sở để đánh giá, các yếu tố trong nền kinh tế kế hoạch chưa được thị trường hóa, lợi nhuận đến từ độc quyền, không thể hiện được giá trị đóng góp của người vận hành; thứ ba, có vấn đề về ngân sách và cơ sở đánh giá mà người đánh giá sử dụng Ngân sách và các chỉ số đánh giá là ngắn hạn, lợi nhuận sổ sách được đánh giá đơn giản, không phụ thuộc vào chất lượng hoạt động và tiềm năng phát triển bền vững của công ty Bình đẳng, hài hòa, ngân sách và đánh giá về cơ bản không gắn liền với việc phân bổ nguồn lực; thứ tư, người được đánh giá không chấp nhận quyền hạn của người đánh giá, kết quả đánh giá có tính ràng buộc kém và hành vi ngắn hạn là nghiêm trọng

Sau khi xác định được vấn đề, chúng tôi đã giới thiệu về quản lý giá trị và nêu bật ba nguyên tắc trong phương pháp đánh giá hiệu suất và quản lý ngân sách mới: Thứ nhất, nhấn mạnh vào đầu vào-đầu ra, phải hoàn vốn và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu; thứ hai, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động và đẩy mạnh tiến bộ chiến lược; thứ ba, thị trường hóa, các yếu tố nội tại của doanh nghiệp phải khôi phục lại giá trị hoạt động theo quy luật thị trường

Vào nửa cuối năm 1999, để tìm hiểu tình hình tài chính và hiểu được khả năng sinh lời thực sự của công ty, chúng tôi đã thiết kế một báo cáo phân tích tài chính hàng tháng mới 56 chỉ số tài chính cốt lõi đã được báo cáo ba năm trước và thông tin kế toán thực tế đã được nắm bắt ngay từ đầu Trên cơ sở đó, để phân biệt trách nhiệm đánh giá, chúng tôi cơ cấu phân chia lãi lỗ trên báo cáo kế toán theo nguyên tắc “phân biệt cũ và mới” Các khoản lỗ hoạt động dài hạn như lãi nợ tài sản không sinh lời và lỗ nợ xấu được loại bỏ khỏi lãi lỗ của báo cáo kế toán để hình thành lợi nhuận hoạt động hiện tại, khôi phục lại lợi nhuận thực của doanh nghiệp và đánh giá khách quan hiệu quả hoạt động của người vận hành Vào cuối năm 1999, công ty bắt đầu xây dựng kế hoạch chiến lược ba năm và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, chất vấn nghiêm ngặt và sửa đổi nó trên cơ sở luân phiên hàng năm
Để tăng cường hiểu biết về kinh doanh của các đơn vị tuyến đầu, tránh tình trạng mà lãnh đạo gọi là “quân tử trên không chạm trời không chạm đất, không hiểu kinh doanh và đánh giá bừa bãi”, các nhà phân tích tài chính tại trụ sở chính bắt buộc phải hiểu rõ về doanh nghiệp Tất cả đều được chuyển từ bộ phận tài chính của các đơn vị điều hành cấp dưới và gửi về các đơn vị trực thuộc chủ chốt để nghiên cứu, học f88 la gì trong hai tháng Vào giữa năm 2000, người quản lý lúc đó là Zhang Yawei đang nghiên cứu và học f88 la gì tại Sinochem International, tôi làm việc tại London Petroleum, còn Chen Feng làm việc tại Meinong Chemical, và họ đã thu được rất nhiều lợi ích Sau đó, chúng tôi đã cải cách báo cáo và phương pháp ngân sách vốn dựa trên kết quả của cuộc khảo sát này để "phân tích khoảng trống nguồn vốn dài hạn và phân tích việc sử dụng vốn lưu động"

2000 là năm có những cải cách lớn trong đánh giá hiệu quả hoạt động Chúng tôi đã chính thức triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động mới (NPES), xây dựng bảng điểm toàn diện và tiến hành đánh giá theo tiêu chuẩn và phân loại thống nhất định kỳ hàng quý cho từng đơn vị điều hành, trong đó nêu bật sự đóng góp và hiệu quả đầu vào-đầu ra của từng đơn vị điều hành Chúng tôi đã đánh giá các đơn vị chịu trách nhiệm điều hành từ các khía cạnh như thúc đẩy chiến lược, tăng trưởng, an toàn vận hành, triển khai hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời khám phá việc sử dụng các phương pháp khoa học để chẩn đoán giá trị doanh nghiệp, nhằm khuyến khích mỗi doanh nghiệp chuyển từ việc chỉ theo đuổi các chỉ số tài chính thuần túy trước đây sang theo đuổi sự phát triển doanh nghiệp lành mạnh, nhanh chóng và bền vững Được hướng dẫn bởi khái niệm hiệu suất cao, nhóm và mỗi cấp quản lý đã thiết lập một hệ thống quản lý chặt chẽ về chiến lược, ngân sách, đánh giá và nguồn nhân lực Toàn bộ hệ thống đã thiết lập chuỗi trách nhiệm quản lý hiệu quả hoạt động theo kiểu “kim tự tháp” Mỗi đơn vị kinh doanh từng bước mở rộng một cách có ý thức hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động đến các đơn vị kinh doanh cấp thấp hơn Chuỗi trách nhiệm của người đánh giá và người được đánh giá được làm rõ, cấp trên thường xuyên đánh giá cấp dưới Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc mới và việc hỗ trợ bổ nhiệm cán bộ, cải cách tiền lương đã đóng vai trò tích cực trong việc thúc đẩy các nhà điều hành thực hiện các quan niệm giá trị đúng đắn, tạo ra giá trị thay vì phá hủy giá trị và sự tái sinh “đổ máu” của công ty

2001 là năm có những cải cách lớn trong quản lý ngân sách Để triển khai chiến lược, tránh trùng lặp chiến lược và ngân sách, chúng tôi đã bổ sung thêm mối liên kết xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm giữa lần điều chỉnh luân phiên kế hoạch chiến lược 3 năm và ngân sách tài chính năm tiếp theo, yêu cầu mỗi đơn vị kinh doanh phải lập kế hoạch tiếp thị rõ ràng và kế hoạch sử dụng quỹ phải thu tồn kho cho hoạt động kinh doanh chính được quy định trong kế hoạch chiến lược Các nguồn lực ngoài hoạt động kinh doanh chính sẽ bị giảm bớt hoặc không được phân bổ, nhấn mạnh vào hoạt động kinh doanh chính và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực Chúng tôi đưa ra các nguyên tắc phân bổ nguồn lực, thiết lập cơ chế đối thoại về ngân sách và đưa ra mô hình đầu vào - đầu ra để lồng ghép chặt chẽ hơn các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của các đơn vị điều hành

Đầu năm 2002, dựa trên hệ thống quản lý tài chính tiên tiến của các công ty nước ngoài như GE, f88 la gì đoàn đã cải tổ hệ thống quản lý tài chính và thành lập mới Phòng Tài chính, Phòng Phân tích và Đánh giá, Phòng Kế toán và Phòng Tổng hợp Tài chính để quản lý thống nhất kế toán, quỹ và nhân sự tài chính trong toàn hệ thống, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả ngân sách khoa học Năm đó, chúng tôi đã bổ sung các giới hạn kiểm soát ngân sách rủi ro vào ngân sách, đưa hàng tồn kho rủi ro và các khoản phải thu rủi ro vào các chỉ số đánh giá, đồng thời nhấn mạnh việc tích hợp các kế hoạch kinh doanh và ngân sách theo hướng dẫn của hoạch định chiến lược Trên cơ sở ngân sách được phê duyệt, chúng tôi f88 la gì trung vào dòng vốn, hiệu suất và hiệu suất hàng ngày, tiến hành giám sát hoạt động và quản lý của công ty theo thời gian thực, điều chỉnh linh hoạt việc phân bổ nguồn lực và thúc đẩy các doanh nghiệp trực thuộc theo đuổi lợi ích tối đa trên cơ sở biết rõ, kiểm soát và chấp nhận được rủi ro Đặc biệt là Phòng Phân tích và Đánh giá,Sau quá trình làm việc chăm chỉ, một đội ngũ quản lý mạnh mẽ, năng động, cạnh tranh với khả năng phân tích tài chính đáng kể đã được thành lập Nó phát huy hiệu quả vai trò “thúc đẩy cải cách” trong phân tích, đánh giá Nó đã được lãnh đạo nhóm khen ngợi nhiều lần và được vinh danh là "Nhóm tiên tiến của f88 la gì đoàn" vào năm 2002

Năm 2003, chúng tôi nhấn mạnh hơn nữa việc quản lý quy trình, nhấn mạnh tầm quan trọng của ý nghĩa kinh doanh và phân tích giá trị khách hàng trong việc chuẩn bị ngân sách, theo dõi tiến độ thực hiện, đặt câu hỏi và sửa lỗi cũng như cải tiến phương tiện kỹ thuật Chúng tôi đã đề xuất một cách đổi mới khái niệm quản lý giá trị khách hàng và đưa ra mô hình tỷ suất lợi nhuận vốn lưu động một cách đổi mới, mô hình này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy chuyển đổi chiến lược trong hoạt động kinh doanh của Sinochem Trading và thúc đẩy phân bổ nguồn lực tối ưu trong mỗi đơn vị hoạt động

Năm 2004, để thích ứng với tình hình phát triển mới, chúng tôi đã sửa đổi toàn diện bảng điểm hiệu suất, nhấn mạnh ý nghĩa kinh doanh, nhấn mạnh mức độ hoàn trả tài sản và đóng góp cho cổ đông, đồng thời biến việc tăng cường quản lý kiểm soát nội bộ trở thành một nhiệm vụ bình thường Việc liên tục cải tiến hệ thống ngân sách và hiệu quả hoạt động đã đóng một cách hiệu quả ba vai trò chính: thứ nhất, nó khuyến khích các nhà điều hành theo đuổi một cách có ý thức các tiêu chuẩn cao về hiệu quả hoạt động; thứ hai, các chỉ tiêu kiểm soát ngân sách đã trở thành tiêu chuẩn quan trọng để kiểm soát rủi ro hoạt động; thứ ba, đánh giá hiệu suất thường xuyên và yêu cầu đối thoại đã giảm đáng kể chi phí điều chỉnh

Với sự nỗ lực chung của toàn thể nhân viên, việc thực hiện các dự án cải tiến quản lý, bao gồm lập ngân sách và đánh giá hiệu quả hoạt động đã đạt được kết quả tốt Chất lượng hoạt động của công ty đã được cải thiện rất nhiều và tài sản ròng thực của công ty đã tăng từ -1,7 tỷ nhân dân tệ vào năm 1998 Nó đã tăng lên 6,1 tỷ RMB vào cuối năm 2003 Với tài sản và nợ ngắn hạn và dài hạn phù hợp, nó có khả năng chống chịu rủi ro mạnh mẽ và đã thành công trong quá trình chuyển đổi khó khăn "tái sinh từ đống tro tàn, phượng hoàng niết bàn" từ "mất máu" và "truyền máu" sang "sản xuất máu", đẻ nền tảng vững chắc cho sự phát triển tiếp theo!Dự án cải tiến quản lý đã cứu Sinochem

Sau đó, f88 tiếp tục phát triển và trải nghiệm quản lý tinh gọn, quản lý chất lượng và cải tiến quản lý Nó đã được trao giải doanh nghiệp hạng A trong đánh giá hiệu quả hoạt động của Ủy ban Quản lý và Giám sát Tài sản Nhà nước trong 11 năm liên tiếp Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mô hình quản lý, kiểm soát tập trung, chặt chẽ của trụ sở chính không còn thích ứng với quá trình chuyển đổi công nghiệp, dần bộc lộ một số bất cập như tập trung quá mức vào trụ sở chính, quy trình phê duyệt kinh doanh kéo dài, ảnh hưởng đến tính chủ quan của người lao động; cùng với sự suy giảm nghiêm trọng của điều kiện thị trường đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, lợi nhuận của công ty đã bị sụt giảm lớn trong năm 2015

Năm 2016, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Ning Gaoning, Sinochem đã thực hiện những cải cách mạnh mẽ, tối ưu hóa và điều chỉnh các bộ phận chức năng của trụ sở kiểm soát và quản lý chiến lược, thành lập 5 bộ phận kinh doanh lớn và chính thức khởi động dự án đổi mới quản lý, khởi động một vòng cải cách và phát triển mới của công ty Trụ sở f88 la gì đoàn chỉ giữ lại 38 thẩm quyền và ủy quyền 86 thẩm quyền phê duyệt cho các đơn vị kinh doanh, trao quyền đầy đủ cho các đơn vị kinh doanh hoạt động tự chủVào tháng 3 năm 2017, để hỗ trợ quá trình chuyển đổi, trên cơ sở 8 hệ thống quản lý và kiểm soát chính ban đầu, f88 đã tích cực học hỏi kinh nghiệm của China Resources và COFCO, tiếp thu, tiếp thu và đổi mới, đồng thời quyết định triển khai toàn diện việc xây dựng hệ thống quản lý 6S và xây dựng hệ thống ba cấp từ BU đến SBU đến trụ sở tập đoàn với "quản lý cấp một, quản lý cấp một và giám sát cấp một" Trong số đó, hệ thống quản lý ngân sách toàn diện chú trọng hơn đến tăng trưởng, định chuẩn thị trường, khuyến khích cải cách sâu rộng, khuyến khích đổi mới và có thể khôi phục đầu tư cho R&D

Vào tháng 3 năm 2018, bài luận dài 10000 từ “Khoa học trên hết” của Chủ tịch Ning Gaoning đã đưa ra lời kêu gọi rõ ràng về việc chuyển đổi và nâng cấp toàn diện của công ty, đây là một cột mốc quan trọng trong sự phát triển đổi mới của f88 Được hướng dẫn bởi khái niệm giá trị cốt lõi “Khoa học là trên hết”, f88 tập trung chặt chẽ vào mục tiêu chiến lược là xây dựng một doanh nghiệp hóa chất toàn diện đẳng cấp thế giới và tích cực thúc đẩy các dự án đổi mới quản lý, huy động mạnh mẽ sự nhiệt tình của đa số cán bộ và nhân viên, đổi mới phát triển, chuyển đổi và nâng cấp, đồng thời đạt được kết quả nổi bật là tăng trưởng nhanh chóng

Hơn 20 năm trôi qua trong chớp mắt, nhìn lại quá khứ mà lòng tôi ngập tràn cảm xúc Hoàn cảnh bi thảm năm 1998, khi công ty gần như phá sản do đa dạng hóa mù quáng, hoạt động sâu rộng, quản lý yếu kém, cùng cảnh tượng đấu tranh của người dân Sinochem trong 20 năm tiếp theo, những người không ngại gian khổ, chiến đấu ngoan cường, chuyển đổi, nâng cấp và không bao giờ bỏ cuộc, đã khắc sâu trong tâm trí tôi và luôn truyền cảm hứng, nhắc nhở tôi: hãy rút ra bài học và đừng quên năm 1998! Đổi mới và cải cách, chuyển đổi và phát triển!

Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, chỉ bằng cách định hình lại khái niệm giá trị, thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài, tuân thủ khái niệm quản lý giá trị làm kim chỉ nam để thực hiện cải tiến và nâng cao quản lý bao gồm quản lý ngân sách toàn diện và đánh giá hiệu quả hoạt động, đổi mới và cải cách, chuyển đổi và nâng cấp, rèn luyện năng lực cạnh tranh cốt lõi mạnh mẽ, chúng ta mới có thể cơ bản đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp và đạt được sự phát triển bền vững Tôi chân thành mong muốn f88 sẽ tiếp tục phát triển lành mạnh dưới sự hướng dẫn của khái niệm giá trị cốt lõi “Khoa học là trên hết” và sớm xây dựng mình thành một “doanh nghiệp đổi mới được thúc đẩy bởi khoa học và công nghệ, một công ty hóa chất toàn diện được kính trọng và đẳng cấp thế giới”!