24 tháng 5 năm 2007Báo cáo kinh tế thế kỷ 21

Phóng viên Bắc Kinh Duan Xiaoyan Là một trong 500 công ty Trung Quốc hàng đầu trên tạp chí trong 16 năm liên tiếp, f88 chắc chắn là công ty dẫn đầu trong số các doanh nghiệp trung ương

Với tư cách là người đứng đầu công ty có tổng tài sản gần 70 tỷ USD này, Liu Deshu, chủ tịch f88, đã nhảy dù sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1998 Ông đã lãnh đạo đội ngũ cấp cao của Sinochem thực hiện một loạt điều chỉnh và thay đổi chiến lược trong quản lý doanh nghiệp, đưa Sinochem trở thành một doanh nghiệp có tinh thần và khả năng cạnh tranh trong điều kiện thị trường, đồng thời liên tục được Ủy ban Quản lý và Giám sát Tài sản Nhà nước đánh giá là doanh nghiệp trung tâm Hạng A

　　21 tháng 5, Liu Deshu đã chấp nhận các cuộc phỏng vấn từ các phóng viên từ các phương tiện truyền thông chính thống trong nước, bao gồm cả tờ báo này, và nói về những thay đổi của f88 trong vài năm qua và chiến lược phát triển trong tương lai của tập đoàn

Liu Deshu cho biết, so với 9 năm trước, f88 đã chuyển đổi từ một doanh nghiệp gặp khủng hoảng thành một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh quốc tế và hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt, nhưng thách thức vẫn tồn tại

“Thách thức lớn nhất không còn là môi trường cạnh tranh bên ngoài mà đến từ bên trong” Liu Deshu tin rằng liệu đội ngũ quản lý cấp cao có thể duy trì niềm đam mê xây dựng lại Sinochem hay không, liệu có thể duy trì sự đổi mới bền vững và liệu có thể tránh được sự lười biếng và kiêu ngạo hay không là thách thức lớn nhất đối với f88 trong 3-5 năm tới

　Đẩy nhanh quá trình hội nhập chuỗi công nghiệp

Trong vài năm qua, f88 đã có nhiều nỗ lực trong việc tái cơ cấu và hội nhập hoạt động kinh doanh Ông có thể giới thiệu một cách có hệ thống về kế hoạch tái cơ cấu và hội nhập của Sinochem hiện nay và trong vài năm tới không?

Liu Deshu: Việc tổ chức lại f88 và các hoạt động kinh doanh của tập đoàn chủ yếu được thực hiện theo logic phát triển chiến lược “một năng lực, hai phần mở rộng và ba trụ cột”

Do đó, trong vài năm qua, Sinochem đã rút khỏi một số lĩnh vực kinh doanh không liên quan chặt chẽ đến hoạt động kinh doanh chính của mình, tập trung vốn và đầu tư vào việc tích hợp ba hoạt động kinh doanh cốt lõi là dầu khí, phân bón và công nghiệp hóa chất, mở rộng mạnh mẽ sang thượng nguồn và hạ nguồn của chuỗi công nghiệp, đồng thời hỗ trợ các doanh nghiệp như tài chính và hậu cần có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của hoạt động kinh doanh cốt lõi Từ năm 2000 đến năm 2006, chúng tôi đã đầu tư chiến lược khoảng 16,2 tỷ nhân dân tệ vào ba doanh nghiệp lớn này

Trong quá trình hội nhập và sắp xếp lại các ngành, ông nhìn nhận vai trò, ý nghĩa của thị trường vốn như thế nào?

Liu Deshu: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời ngân hàng và thị trường vốn Vào năm 2000 và 2005, chúng tôi sở hữu hai công ty niêm yết trên thị trường A-share và Hồng Kông: Sinochem International và Sinochem Fertilizer Hiện tại, giá trị thị trường tổng hợp của hai công ty này là khoảng 60 tỷ nhân dân tệ và lợi nhuận đóng góp của họ cho tập đoàn chiếm gần một nửa tổng lợi nhuận

Ngoài kinh doanh phân bón, chúng tôi còn kinh doanh tài chính, bất động sản, xăng dầu và các lĩnh vực kinh doanh khác Tài sản của các doanh nghiệp này lớn hơn quy mô của các công ty niêm yết Không có lịch trình cụ thể cho việc đi chợ

Mười năm cải cách

Trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, phần lớn các công ty bị ảnh hưởng nặng nề đều do hệ thống tài chính không hoàn hảo của chính họ gây ra Vậy Sinochem đã có những cải tiến gì trong việc xây dựng hệ thống tài chính, hệ thống kiểm soát nội bộ trong vài năm qua?

Liu Deshu: Khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á xảy ra, nó thực sự đã bộc lộ những điểm yếu, thiếu sót trong cơ chế quản lý và kiểm soát nội bộ của f88 vào thời điểm đó Tài sản không sinh lời và khả năng thua lỗ vào thời điểm đó lên tới hàng chục tỷ nhân dân tệ Trong vài năm qua, chúng tôi đã tập trung vào quản lý và kiểm soát rủi ro, thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ giám sát và hạn chế từng liên kết kinh doanh, đạt được quản lý tài chính theo chiều dọc và tập trung, đồng thời đảm bảo về mặt thể chế sự độc lập và hạn chế lẫn nhau của bộ phận tiền tuyến (kinh doanh), bộ phận trung gian (quản lý rủi ro) và bộ phận hỗ trợ (tài chính)

Chúng tôi thành lập Ủy ban Quản lý Rủi ro và Phòng Quản lý Rủi ro vào năm 1999, sau đó chuyển giao quyền tài chính cho công ty thuộc tập đoàn Bạn cũng có thể thấy những thay đổi về tình trạng quản lý tài chính của chúng tôi từ một bộ dữ liệu: Doanh thu bán hàng của chúng tôi năm ngoái là 184,2 tỷ đồng, nhưng tỷ lệ nợ phải thu quá hạn chỉ là 0,03% Năm 1998, con số này là 2% Chúng tôi liên tục được Ủy ban Quản lý và Giám sát Tài sản Nhà nước đánh giá là doanh nghiệp hạng A Đánh giá của Ủy ban Quản lý và Giám sát Tài sản Nhà nước đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của Sinochem là nó nhìn chung "ở mức xuất sắc trong ngành"

Một thay đổi rất quan trọng khác là Sinochem từng ở thế độc quyền trong ngành Bây giờ chúng tôi là một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh thị trường đặc biệt mạnh mẽ Tổng hoạt động kinh doanh của chúng tôi tương đối lớn, nhưng lợi nhuận của chúng tôi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 30%

Ngoài ra, chúng tôi đã thành lập 7 ủy ban chuyên môn trong công ty: chiến lược, nhân sự, ngân sách và đánh giá, đầu tư, kiểm toán, rủi ro và an toàn sản xuất Bất kỳ quyết định quan trọng nào trước tiên đều phải thông qua sự tranh luận của các ủy ban chuyên môn

　　Thử thách lớn nhất đến từ bên trong

So với năm 1998, ông nghĩ những thách thức mà Sinochem phải đối mặt có gì khác biệt? Những thách thức lớn nhất đến từ đâu bây giờ và trong vài năm tới?

Liu Deshu: Tôi nghĩ thách thức lớn nhất của Sinochem hiện nay đến từ bên trong Bởi vì chúng ta đã đạt được tiến bộ vượt bậc trong chín năm nên rất có thể chúng ta sẽ trở nên tự mãn và mất đi động lực Chúng tôi từng có thể tranh cãi đến đỏ mặt chỉ để bàn về một vấn đề, nhưng giờ đây không còn như vậy nữa Thử thách lớn nhất của chúng ta là làm sao tránh khỏi việc tự hào về thành tích của mình, gây ra sự chểnh mảng và duy trì tinh thần “thực tế” của quá khứ

Chúng tôi cũng đang tích cực ứng phó với thách thức này Tháng 4 hàng năm là “Tháng tìm kiếm thiếu sót” của công ty Ngoài ra, chúng tôi duy trì trạng thái làm việc mạnh mẽ về xây dựng nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Bạn có nghĩ f88 đã đi chệch hướng và mắc một số sai lầm trong vài năm qua không? Làm thế nào chúng ta có thể tránh được những sai lầm tương tự trong tương lai?

Liu Deshu: Phát triển doanh nghiệp không thể thuận buồm xuôi gió mà phải có những con đường vòng May mắn thay, Sinochem không mắc phải sai lầm chiến lược nào trong vài năm qua, nhưng vẫn có một số thiếu sót ở cấp độ thực thi Chẳng hạn, chúng tôi thiếu kinh nghiệm trong quản lý dự án đầu tư, đồng thời cũng có một số bất cập trong nghiên cứu thị trường và quản lý sản xuất

Mục đích của việc thành lập bảy ủy ban chuyên môn là để tránh sự mù quáng trong việc ra quyết định của chúng tôi và khắc phục các sai sót mang tính hệ thống từ góc độ máy móc

Xét về hệ thống việc làm, doanh nghiệp càng lớn thì nguồn nhân lực càng quan trọng

Nếu Sinochem gặp một cuộc khủng hoảng kinh tế lớn khác hoặc những tình huống khẩn cấp khó lường, liệu Sinochem có còn gặp phải hàng loạt vấn đề như cuộc khủng hoảng thanh toán tài chính trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á?

Liu Deshu: Khi một công ty gặp khủng hoảng thanh toán, nguyên nhân chắc chắn là do công ty thiếu dòng tiền và một lượng lớn tài sản không thể luân chuyển hoặc chuyển thành tiền mặt Như vậy, một khi ngân hàng kêu gọi vay vốn, chuỗi vốn sẽ thắt chặt;

Thứ hai, sự xuất hiện của cuộc khủng hoảng có liên quan đến chất lượng của doanh nghiệp Nếu chất lượng nội tại của doanh nghiệp tốt, ngân hàng sẽ tin tưởng vào khả năng trả nợ của doanh nghiệp

Tôi có thể nói chắc chắn rằng Sinochem ngày nay đủ khả năng để đối phó với bất kỳ cuộc khủng hoảng và tình huống khẩn cấp nào tương tự